Select a page

Об информационных аспектах управления венчурными проектами

В ближайшие годы в России активизируются венчурные инвесторы. Ловушка в том, что руководство предприятий – объектов инвестиций – не способно справиться с темпами развития компании, адекватными финансовым вливаниям. Инструкция для инвестора и для самих менеджеров – в этой статье.

В ближайшие годы Россию неизбежно ждут важные перемены, связанные с серьезной активизацией институциональных и частных инвесторов на рынке венчурного финансирования. Эта вынужденная мера обуславливается целым рядом причин. В их числе – катастрофический износ основных фондов действующих предприятий, расширение импортозамещающего производства продовольственных, промышленных и потребительских товаров и услуг, активизация малого и среднего бизнеса как непревзойденного фактора повышения занятости населения, устойчивости и конкурентоспособности народного хозяйства на основе децентрализации и рассредоточения производства, услуг и капитала.

Динамика развития малого и среднего предпринимательства зависит от многих условий, в том числе от уровня подготовленности высшего руководства к ведению бизнеса. С преодолением болезней начального роста или ввиду отказа от использования физически изношенного оборудования возникает соблазн развивать дело с помощью внешних инвестиций, многократно превосходящих текущие активы предприятия. Ловушка в том, что ни высшее руководство предприятия, ни руководители функциональных подразделений зачастую оказываются профессионально не готовыми адекватно оценить и эффективно обработать возрастающий и усложняющийся объем задач, возникающих при скачкообразном развитии компании. Необходимое условие и ключевое звено эффективного управления проектом в условиях венчурного финансирования – решение практических вопросов управления и формирование стандартного инструментария контроля. Фактически, на плечи венчурного инвестора как наиболее подготовленного менеджера должна лечь вся тяжесть стратегических задач «совершающего скачок» предприятия.

По очевидным причинам далеко не каждый венчурный инвестор согласен с такой постановкой вопроса. И тогда в качестве входного фильтра выступают повышенные требования к проектам в виде воплощенного на российский лад due diligence, устанавливающего 3-4 кратные пределы венчурных инвестиций от объемов собственных ресурсов предприятия. Такие ограничения, лимитируя «скачок» требуемых компетенций, все равно не предоставляют инвестору гарантий безопасности своего вклада в дело, многократно превышая пределы привычной ответственности действующего менеджмента предприятия, однако становятся серьезным камнем преткновения для энергичных предпринимателей.

Естественным способом разорвать порочный круг навязываемых ограничений выглядит совместное – силами предприятия и инвестора – скачкообразное наращивание компетенций руководства самого предприятия. Однако, по постулату Линнея, «природа скачков не совершает». Согласно законам природы и кибернетики, в случае падения эффективности в произвольной линии развития необходимо перейти на новую линию развития, зародившуюся в недрах старой и доказавшую собственную жизнеспособность. Лауреат Нобелевской премии в области экономики Джозеф Штиглиц подчеркивал, что экономика лучше объясняется эволюционными процессами, внезапными событиями и моделями, чем равновесием, и при этом «нет причин верить, что эволюционные процессы являются оптимальными». Действительно, гипотетические реформы, вызванные одномоментной передачей власти от «некомпетентной» группы управляющих к «компетентной», сами по себе не создадут условий для эффективного внутреннего и внешнего использования открывающихся ресурсов. Более того, с учетом внутренних факторов – ломки ментальных основ существования, «взрыва» организационной структуры, мгновенного перехода к практике стратегического планирования в противовес логическому инкрементализму – и внешних факторов – доверительности отношений с поставщиками, клиентами, местным деловым сообществом и органами местного самоуправления, – любые «скачки управления» дестабилизируют хрупкое равновесие, установившееся за период существования предприятия, вплоть до разрушения внутренней структуры управления и взаимоотношений с внешним миром, до полного краха социально-экономической микросистемы в целом.

Задачу наращения компетенций предприятия необходимо решать с двух сторон – создания полноценного «информационного кольца управления» проектом, а также, не упуская из виду эффективность управления «человеческим фактором» на всех уровнях.

В общем виде информационное кольцо любых жизнеспособных организмов, к числу которых, несомненно, принадлежит и предприятие, представляет собой открытую кольцевую систему вида «объекты, процессы, факторы – анализ данных и их свертка в соответствии с принципом текущей минимальной достаточности – моделирование на основе ключевых параметров – синтез из ограниченного набора выходных параметров модели полноценного плана действий – воздействие на объекты, процессы и факторы».

Предприятие как набор элементов «объекты, процессы, факторы» информационного кольца включает в себя все возможные внешние и внутренние проявления мироздания – от климатических до политических, от вполне материального оборудования до совершенно нематериальной функции денег как объекта религиозного поклонения. Оно порождает потоки информации и ожидает воздействия, оно само является ограничивающим фактором для внешней среды и живет в ее рамках. Входящая и исходящая информация, производство и/или потребление энергии и разнородные материальные ресурсы составляют суть первого узла информационного кольца. Остальные узлы – анализ результатов деятельности, ситуативно-целевое моделирование и синтез планов и распоряжений – для соблюдения условий эффективного управления должны располагаться вне предприятия. Для перевода предприятия на новую линию развития требуется правильный набор действий с прецизионно выверенными усилиями-стимулами. И в первую очередь надо знать, как и чем предприятие дышит.

Анализ внешних факторов должен показать заинтересованность окружающего мира в изменении социально-экономического статуса предприятия; готовность принять серьезные перемены на рынке, вызванные или предстоящим уходом обновленной компании со своего рынка, или многократным ростом качества, количества или ассортимента продукции/услуг; подтвердить намерения социума в улучшении социального, психологического и культурного портретов региона в части сохранения экологической обстановки и тому подобного. Социальный фон проекта, свойственный современной России, состоит из множества факторов: расширение пространственно-временной протяженности социальных систем, переплетение различных моделей регионализации, включенной в процессы неравномерного развития, преобладание противоречий как структурных свойств общества, широкая распространенность историчности как мобилизующей силы социальной организации и преобразований и другое. Характеризуя тип социальных новшеств, связанных с проектом, анализ должен определить степень их интенсивности-экстенсивности, глубины и масштаба изменения существующего институционального порядка, оценить возможное количество аналогичных проектов, близость «критического порога долговременных изменений», способных породить мощный локальный толчок или, в идеале, движущую силу развития целого региона.

Первый добрый знак для инвестора – наличие действующей программы социально-экономического развития региона на уровне федерального округа, края или области, конкретного города и района. Административная поддержка может быть многоплановой, включать в себя не только налоговые, земельные или имущественные преференции, но и культурную, социальную ориентацию – молодежную, образовательную, сохранения исторического наследия, привлечения рабочей силы из-за демографических факторов и иные соответствующие программы. Создание же отдельного министерства развития на уровне края/области и даже постоянной рабочей группы на уровне поселкового совета можно расценивать как большую удачу для территории в целом и успеха проекта в частности, поскольку это становится реальным подтверждением заинтересованности администрации. И наоборот, отсутствие детально прописанной программы и постоянно действующей рабочей группы развития скажет не только об эмпирических различиях во взглядах администрации и общества, но о концептуальном несоответствии двух последних категорий. Этот факт очень важен, поскольку он симптоматичен для трудностей, с которыми придется столкнуться венчурному предприятию.

Вторым знаком по перечислению, но не по значению, является благоприятный социально-экономический анализ региона. Как правило, это составная часть программы развития. Однако в большинстве случаев этот документ грешит «планов громадьем» и непригоден для фактической оценки внешнего окружения конкретного проекта. В первом приближении необходимый анализ надлежит делать предприятию самостоятельно: с одной стороны, используя стандартные бланки-вопросники инвестора, с другой – мобилизуя весь интеллектуальный потенциал собственных или привлеченных специалистов. Начисто такой анализ предстоит сделать самому инвестору как минимум по двум причинам: во-первых, с целью проверки на вероятные ошибки, а во-вторых, имея в виду вовлечение в аналогичные проекты других компаний региона, которые подходят для финансирования по той же модели, что и первое, запустив несколько новых процессов – параллельных основному или объединив их в один. Самостоятельный анализ инвестора позволит ему получить достоверные данные для основных составляющих любого инвестиционного решения: фундаментальный и технический анализ, анализ ликвидности и психологии рынков и инвесторов, решение по оптимизации связанных расходов путем более широкого или комплексного освоения нового – регионального – инвестиционного рынка.

Рассматривая внутренние аспекты проекта, необходимо принимать во внимание следующее. Внутренняя организационная структура формально характеризуется перечнем должностей и системой подотчетности. Она должна ускорять принятие инвестируемым предприятием новой деловой культуры, необходимой инвестору и желательной для высшего руководства предприятия. Поэтому создание новой организационной структуры должно начинаться с анализа прежних схем управления – с анализа информационных потоков предприятия. Они дают представление о том, как работники инвестируемой организации будут взаимодействовать друг с другом в новых условиях, поскольку отражают прошлый опыт и ожидания людей, связанные с системой подотчетности. Пренебрегая существующей организационной структурой предприятия, инвестор, по существу, проигнорирует ожидания ее сотрудников и тем самым снизит их мотивацию. Никакая структура сама по себе не сможет гарантировать желательного поведения работников, но именно от нее зависит, насколько легко или трудно будет чего-либо от них добиться.

Организационное устройство предприятия может быть ориентировано на функциональные подразделения, продукты и услуги, и структурные подразделения. При функциональном построении управление обычно наиболее централизовано, а при ориентации на структурные подразделения – наиболее децентрализовано. Популярность видов управления зависит от экономического состояния предприятия. В период рецессии руководство обычно старается минимизировать расходы, и предприятие переходит на централизованное управление, а как только начинается оживление, возвращается к децентрализованному. Излишняя децентрализация может затруднить аккумуляцию ресурсов предприятия на этапе подготовки к венчурному финансированию инноваций. Однако излишняя централизация становится несомненным недостатком в процессе реализации венчурного проекта из-за необходимости координировать работу многочисленных подразделений, отделов и служб, часто усугубленной множественностью уровней управления, в то время когда требуется минимальная инерция и известная гибкость при принятии тактических решений.

Очевидно, что любой существенный промах на этапах внутреннего и внешнего всеобъемлющего анализа грозит последующим искажением модели проекта и, как следствие, перекосом целевых установок и очередности задач, а на этапе реализации, синтеза решений – серьезными потерями времени, финансовых ресурсов и, что хуже всего, репутации как предприятия, так и самого инвестора.

Следующими шагами должны стать подготовка и создание модели проекта, включающей в себя две корневые составляющие: организационную (информационную) структуру предприятия, обеспечивающую внутреннее управление и прививающую нормы поведения, соответствующие миссии, целям и принципам обновленной компании, и план тактических задач, полностью описывающий внутреннее развитие и взаимодействие компании с «внешним миром». Формализация миссии, стратегических целей и основополагающих принципов обновленного предприятия – первоочередные задачи этого этапа.

При всей критике попыток формулирования миссии для малого и среднего бизнеса, там и тут встречающейся в работах, посвященных управлению, ее значение невозможно переоценить: она должна делать простой и понятной идею любого предприятия не только для владельцев, но и для всех звеньев управления и рядовых работников, для всего окружающего мира. Она не должна уныло вещать о множестве якобы крупных и мелких задач, которые оправдывают присутствие работников на рабочих местах и разрешение которых приведет к наполнению вымышленного мира все новыми и новыми сущностями. Она должна демонстрировать реальность и достижимость, казалось бы, фантастической цели. В несколько слов миссии должен быть вложен весь эмоциональный (информационный) посыл предприятия миру, вся его будущая сила и смысл текущего существования. Миссия должна быть наполнена той иррациональной энергетикой, которая зажжет сердца людей – персонала, поставщиков и потребителей, – а в процессе деятельности предприятия «помчит караваны ракет от звезды до звезды». Она должна стать мерилом успеха и гордостью каждого работника за свой труд (сравните миссии двух гипотетических точек общепита на вокзале: «Срубить бабла и избежать суда» и «Вкусно и сытно накормить человека в дорогу»). С формулировки видения, миссии начинались все великие достижения нашей цивилизации, например:

  • «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей» – Генри Форд;
  • «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое» – Уолт Дисней;
  • «Я мечтаю о том, что четверо моих детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по личным качествам» – Мартин Лютер Кинг;
  • «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам»;
  • «Создавая Google, мы верили, что сможем открыть миру потрясающий сервис – мгновенную достоверную информацию по любой теме» – Сергей Брин и Ларри Пейдж;
  • «Мы отправим человека на Луну» – Джон Фицджералд Кеннеди.

Не все исследователи разделяют точку зрения, что миссия и видение предприятия – это два отдельных дорожных указателя на пути к стратегии. Если ограничиваться вопросами «Чего мы хотим достичь?» для видения и «Почему мы здесь?» для миссии, «разбавляется» то содержание, которое обеспечивает эмоциональную (информационную) поддержку предприятия. Психология подтверждает, что разделение интегральных чувств на составляющие ведет к потере их синергии, а работы Тамары Адамьянц по социопсихологии обнаружили весьма широкую распространенность «смысловых ножниц», которые в самом общем виде могут быть описаны как ситуации возникновения «смыслового вакуума», вызванного несовпадением «смысловых фокусов».

Миссия должна породить «высокие» цели предприятия, а те, в свою очередь (от стратегической концепции всей деятельности организации и до вполне конкретных карт показателей результативности основных подсистем: организационную структуру, продуктово-маркетинговую программу, финансовую программу и так далее), – ту «паутину» сбалансированной системы показателей, из которой должно состоять успешное реальное предприятие.

Стратегия создается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, планируемых и текущих финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков и потребителей и множества других сопрягаемых условий. Технология ее рождения детально описана в обширной литературе – от учебников по бизнесу до проблемных статей. Важно помнить, что необходимыми для ее формализации компетенциями руководство «совершающего скачок» предприятия наверняка не обладает, и в этом случае задача построения стратегии должна быть возложена на высококвалифицированных специалистов, осуществляющих моделирование и детально ознакомившихся со всеми аспектами аналитики венчурного проекта.

Стратегические карты и карты показателей должны содержать ключевые, значимые, критические параметры проекта – «что измеряешь, то и получаешь». В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения служащих или экспертов. Они образуют широко известную сбалансированную систему показателей – она составляется как из финансовых, так и нефинансовых показателей, как из опережающих, так и отсроченных. Показатели более низких уровней (так называемые тактические и/или операционные) могут быть выведены из набора стратегических показателей каскадированием сверху вниз и должны быть объединены в функциональные карты показателей, образуя структуру предприятия.

Структура всегда проявляется в поведении. Этот принцип структурной детерминации играет существенную роль в философии и науке как методологическая основа при рассмотрении вопросов теории отражения и моделирования объективной реальности. Из принципа структурной детерминации следует, что различие структур оригинала и модели с самого начала образует непреодолимую преграду для достижения полного функционального тождества. Вне зависимости от применявшихся методов анализа, моделирование столкнется со стандартными эконометрическими проблемами, например, с определением объема информации, минимально достаточного для создания модели. Кроме того, возможно, модель будет объяснять только прошлое, если историческая информация не окажется индикатором будущей информации. Основой модели должно стать существенное различие между настоящим и будущим, между дедукцией и индукцией, между управлением, основанным на анализе фактов, и управлением, основанным на понимании основной системы, порождающей факты.

Моделирование деятельности необходимо начинать с определения текущего состояния предприятия на основе ограниченного числа ключевых параметров, выделенных из общего числа на этапе анализа, и основных тенденций, для которых строится модель. Аналитические выводы создают общую платформу и могут содержать колоссальный объем информации, которая, в свою очередь, может оказаться решающей для успеха предприятия и проекта в целом, однако для модели такое разрастание входных параметров окажется губительным из-за немыслимого роста ее сложности. Таким образом, первым тезисом модели становится искусственное ограничение уроков эволюции, которые она описывает. Задача решается тем, что модель предприятия должна представлять собой множество систем, реализующих одно и то же поведение – «фрактальную» систему колец управления. Любую систему из данного множества можно интерпретировать как функциональную модель какой-либо другой системы из этого множества. Основанием для этого будет совпадение поведенческих характеристик систем. Если требуется совпадение сразу по целому набору характеристик, то круг систем, которые могут выступать в качестве моделей друг для друга, сужается. Возможности моделирования реализуются в силу уменьшения разнообразия эквивалентных по функциям структур. Действуя таким образом, модель станет описывать все ключевые объекты, процессы и факторы проекта, но только их. Точнее, она должна сохранить каждый ключевой объект, процесс и фактор отдельно и в связи с другими, включить в себя каждую ключевую цель, контрольную цифру и контрольную дату, информировать о каждом ключевом риске и предлагать набор решений на каждый ключевой случай. Это – самая трудоемкая, но неизбежная часть проекта. Следует ни на минуту не забывать, что рассматривается проект с серьезным скачком требующихся предприятию компетенций. С одной стороны, процесс построения модели приведет к мобилизации всех доступных интеллектуальных ресурсов как высшего руководства предприятия, так и соответствующих подразделений инвестора. С другой – в процессе тестирования, а в последующем и эксплуатации, она неизбежно потребует уточнения целого ряда аналитических данных и внесения поправок в исходные условия моделирования вплоть до полной смены модели для получения большей релевантности.

Вспоминаемая в связи с этим дедуктивно-номологическая модель Карла Поппера, постулирующая три звена своего создания – конкретные начальные условия, конкретные конечные условия и универсальное обобщение, – активно критикуется ведущими экономистами в приложении к анализу социально-экономической сферы. Например, нобелевский лауреат в области экономики Фридрих Хайек, разделяя многие взгляды Карла Поппера, тем не менее, считал, что дедуктивно-номологическая модель не учитывает социальные явления как сложные самоорганизующиеся структуры. А известный финансист Джордж Сорос отмечал, что человек обладает способностью принимать решения, поэтому при одних и тех же исходных данных путем обсуждения конкретного вопроса критическим количеством разных участников достигаются абсолютно разные результаты экспериментов – парадокс Гейзенберга торжествует. Фридрих Хайек прямо указывал, что все социально-экономические модели – это всего лишь ориентир, применимый в конкретных временных рамках с условной степенью достоверности. Следствия из этого замечания трудно игнорировать: (а) достоверных моделей не существует; (б) применимость модели определяется субъективно; (в) только адекватно корректируемая модель способна принести субъективную пользу. Но самое главное – стратегическое обобщение социально-экономических моделей невозможно: модели, сработавшие в одном случае и провалившиеся в другом, не могут давать пищи для обобщений и не могут быть признанными в силу их различий по исходным параметрам и условиям реализации. Статическая модель может предоставить предприятию и инвестору только аргументы для переосмысления некоторых своих заблуждений, заранее наметить сценарий своих действий в том или ином случае, но маловероятно, что высококлассные специалисты-управленцы смогут безоглядно полагаться на такую модель и предоставляемые ею практические рекомендации.

Периодически корректируемая модель введет в модель Поппера кольцо обратной связи, что внесет в исходные данные корректирующее воздействие, изменит функцию обобщения и повысит предсказуемость результатов, прояснит связи между стратегическими, операционными и финансовыми целями, опишет цепи вероятных и необходимых событий, объединит цепи в потоки событий, выделит узлы и задаст горизонты событий. Каждый из узлов событий можно рассматривать как свертку вероятностей. Вычисление свертки позволит определить не только ожидаемые значения интервалов времени, за которые должны произойти определенные события, но также и вероятности естественных отклонений от ожидающихся значений. Такие событийные схемы опишут причины, поводы и источники информации, тракты ее передачи (включая изменение и искажение) и, в конечном итоге, ее использования или диссипации.

Непрерывно корректируемая модель станет представлять собой следящую систему, которая будет практически изоморфным отображением предприятия. Она будет содержать меньшее количество стохастических компонентов, будучи разрешена с позиций циклически-итерационных процедур, описывающих информационные потоки. Более того, для адекватной следящей системы будет характерен совершенно строгий учет ситуации. Фактически, в этой точке решения будет получен информационный клон, поведение которого в процессе исследования будет вполне аналогично поведению собственно предприятия и окружающей его социально-экономической системы, что позволит «проиграть» процесс управления с учетом возможности возникновения разнообразных ситуаций, исследовать реакцию системы на воздействие различных возмущений.

На этом этапе важно ввести в следящую систему элементы активной обратной связи, а также явно отобразить их в реальной организации. Есть определенное различие между саморегулирующейся системой, которая действуетреактивно (находится в состоянии ожидания и правильно реагирует на искажающее воздействие, обеспечивая нормальное функционирование), и саморегулирующейся системой, которая действует упреждающе (не допускает неправильного функционирования). Это позволит отбросить подробности событий, но сохранить их весовые значения, снизить рысканье системы, количественно оценить, с одной стороны, результативность планирования при помощи ключевых показателей эффективности, полученных из разрабатываемых стратегических карт и сбалансированных систем показателей, а с другой – формализовать риски проекта и методы их хеджирования инвестором. Но основной ценностью модели останется ее системный, а не математический характер, который упрощает описание и способствует пониманию поведения предприятия в известных условиях, хотя и не обеспечивает полной достоверности и не гарантирует достижения результата реальным предприятием.

Выбор можно сделать из многих моделей. Можно отвергнуть структурный анализ и использовать параметрические модели. Но и для них должны быть выбраны входные и целевые параметры, функции преобразования и корректирующие воздействия, чтобы получить практически значимые результаты.

Осмысление текущего момента и построение субъективных предположений вероятного объективного развития возможных ситуаций составляют ровно половину ключевых сущностей кольца управления венчурным предприятием. Следующим этапом должен стать синтез – переход от идеалистического по своей сути мышления к реалиям окружающего материального мира.

Типичная картина анкетирования высшего звена управления предприятием показывает, что:

  • на вопрос «Известна ли вам формулировка цели предприятия (желаемого состояния в будущем)?» отвечают «Да» только 20-30%;
  • в ответ на дополнительный вопрос: «Если да, то напишите эту формулировку» на каждые 10 человек формулируется 7-8 различных целей.

Осознание этого факта, его причин и последствий приводит к единственно возможному выводу для инвестора: на предприятии, осуществляющем «скачок развития», в первую очередь и в обязательном порядке должны четко формулироваться цели, критерии (показатели) их достижения и задачи (задания) каждому звену управления – от генерального директора до бригадира.

«Синтез реальности» в кольце управления начинается с вручения (сообщения) всем звеньям управления стратегических карт, карт стратегических показателей и стартовых функциональных карт показателей. Основана ли стратегия на сбалансированной системе показателей, на концепции «шести сигм» и так далее – работники должны получить понятные и лаконичные критерии эффективности их деятельности. Этот набор должен стать инструментом сообщения стратегии сотрудникам. Система показателей должна стать ведущим механизмом стратегической карты как набор тщательно подобранных и определенных индикаторов и величин, каждая из которых предназначена для отражения своего относительного уровня важности, определенного по стратегической карте, в цепочке отношений и связей с главными и второстепенными показателями предприятия в целом. Цель заключается в сообщении всему персоналу сути бизнеса организации в целом, значимости результатов конкретного работника и наделении его ответственностью в рамках его обязанностей.

По сути, система показателей должна стать для сотрудников (для каждого отдельного работника!) информационным кольцом с четкими акцентами: «задание – работа – оценка результатов – коррекция недостатков – новое задание». Такое кольцо порождает в персонале сознание неотвратимости ответственности. После первого «оборота» кольца появляется возможность заменить стартовые функциональные карты показателей подразделений предприятия на исправленные, переопределенные в рамках стратегических показателей. Имея доступ и влияние на три из четырех пунктов кольца – задание, оценку и коррекцию – на функциональном уровне, координируя и корректируя стратегические карты, менеджмент сможет получить доступ к коллективному знанию своих сотрудников и раскрыть потенциал каждой личности. Сотрудничество в этом смысле может принять вид коллективного диалога. Управление сможет быть реализовано в своей высшей форме: не тотального или выборочного контроля («кнута»), а как постоянного стимулирования людей к совершенствованию («пряника»). «Сильная сторона концепции управления результативностью – в том, что она прививает культуру кооперации и сотрудничества, где за реализацией стратегии следят не руководители высшего уровня управления, а менеджеры среднего звена и команды сотрудников, непосредственно выполняющие всю работу. При поддержании развития такого типа организационной культуры, системы показателей результативности создают благоприятные условия для обсуждения стратегических целей и вопросов повышения результативности. Это позволяет координировать усилия в борьбе за повышение результативности действия и за направление усилий на выполнение стратегии» (Балашов В. Г., Ириков В. А. Технология повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006).

Очевидно, что на этом этапе инвестор может, должен позволить себе и обязан делегировать полномочия и ответственность самому предприятию. В основе делегирования должны лежать два фактора – развитие и продвижение авторитета генерального директора, а также формирование дееспособной организации как части системы.

«Вес» генерального директора (включающий его имидж, репутацию, окружение, кредитоспособность, харизматичность, лидерские качества, наличие сильной идеи, опирающейся на прочную финансовую систему и благоприятные экономические условия, включенность в определенную бизнес-модель и прочие компоненты) в глазах бизнес-сообщества является важным нематериальным активом предприятия. Этот актив функционален и имеет реальную стоимость при определенных условиях. Особенно важен «стратегический аудит» – то, с каким будущим связывают генерального директора работники и деловые партнеры, то, как они представляют его деятельность и, соответственно, результаты. «Короля играет его свита», и с этой точки зрения цель инвестора – создание многопланового образа генерального директора предприятия. Это первая обязанность инвестора в плане делегирования полномочий по Гарцбургской модели управления.

Второй фактор требует к себе не меньшего внимания. Глубокая подготовительная работа, проведенная экспертами инвестора и привлеченными специалистами в условиях ограниченного сотрудничества с высшим менеджментом предприятия, создает неблагоприятный фон для формирования дееспособной организации. Потребительские настроения, инфантилизм «вот приедет барин – барин нас рассудит», связанные с давлением интеллектуальных и материальных факторов «большого брата», могут за считанные часы совместной работы специалистов инвестора и предприятия полностью разрушить живую ткань мозга предприятия, парализовать волю его менеджмента. С этой точки зрения инвестор категорически обязан ни на минуту не допускать иждивенческих настроений, максимально вовлекать генерального директора, главного финансового менеджера и главного инженера/технолога предприятия в работу на всех этапах подготовки и реализации проекта.

Только одновременное соблюдение этих двух факторов позволит не пустить проект на самотек с непредсказуемым, а чаще – с очевидным конечным результатом.

Последним пунктом подготовки проекта должны стать практические аспекты его деятельности. Договориться, найти, оплатить, трудоустроить, научить, принять, разгрузить, установить, подключить, наладить, запустить, проверить, отвезти, продать, подписать, подсчитать, отчитаться, внести изменения… – тысячи текущих дел делают хорошо организованное предприятие похожим на муравейник. Дисциплинарный контроль исполнения задач, описанных в функциональных картах каждого работника, – прерогатива и обязанность руководства предприятия. Участие инвестора в этом процессе неуместно.

Замыкается информационное кольцо проекта передачей данных о выполнении функциональных задач в аналитические службы проекта. Центральная идея, лежащая в основе управления результативностью, заключается в анализе опережающих индикаторов с целью достижения желаемых показателей отсроченных индикаторов. Один из столпов оценки и анализа решений – данные управленческого учета. Процессно-ориентированное управление должно стать важным источником таких данных, поскольку фактически отражает экономическое поведение предприятия – расход и потребление ресурсов. Более того, процессно-ориентированное управление становится важным инструментом для перехода от периодического бюджета к постоянно предоставляемым прогнозам, которые вносят изменение в аналитическую модель предприятия и тем самым повышают скорость ответной реакции на внешние изменения, способствуют уточнению стратегических целей и перераспределению ресурсов.

Завершая описание информационного кольца предприятия, следует заметить, что заинтересованность самого предприятия в венчурном проекте не вызывает сомнений – оно стремится к повышению собственной жизнеспособности путем наращивания материальных возможностей, мало оглядываясь на средства. Этот фактор может перевести предприятие на более высокую ступень иерархии региональных социально-экономических систем, поднять уровень материального и нематериального вознаграждения для работников и акционеров, что само по себе расценивается как вполне удовлетворительная, без тени возражения, цель бизнеса. Однако без применения адекватной контролирующей системы управления более высокого уровня феерический рост, несомненно, станет опасен для судьбы проекта. Такой метасистемой должно быть информационное кольцо управления проектами, принадлежащее инвестору.

На взгляд инвестора, целесообразность проектов венчурного финансирования определяется преимущественно факторами долговременной экономической эффективности. Как ошибки, так и систематический отказ от финансирования якобы недостаточно проработанных проектов приводят к потере инвесторами своих конкурентных позиций и финансовой стабильности не только относительно их возможного уровня, но и относительно ранее имевшегося.

Возможным решением проблемы учета интересов и задач инвестора на уровне предприятия выглядит так называемая «исламская» модель инвестиций в редуцированном и адаптированном для российской действительности виде: вхождение инвестора в состав акционеров (учредителей) предприятия и привлечение к стратегическому управлению малочисленной группы высококвалифицированных специалистов, называемой далее по тексту «совет директоров», которая осуществляет стратегическое управление и контроль. Такой совет может работать в рамках действующего законодательства: в соответствии с ФЗ «Об акционерных обществах» или в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в действующих редакциях.

Совет директоров может формироваться инвестором по собственному усмотрению в силу подавляющего превосходства количества голосов акционеров (учредителей). В состав совета должно быть включено не менее пяти директоров, четверо из которых образуют кольцо управления, а пятый – председатель совета директоров, прямо назначаемый инвестором и являющийся его полномочным представителем, – «остается над схваткой», видит всю картину в целом. Он должен обладать правом вето на любое решение, принимаемое советом директоров в рамках своей компетенции. Остальные директоры должны быть независимыми – признанными и инвестором, и руководством предприятия высококлассными специалистами в своих отраслях знаний и/или практических областях деятельности. Они должны выбираться инвестором из числа претендентов, постоянно проживающих на соответствующей территории. Назначениенезависимых директоров в совет позволяет инвестору сократить общее число специалистов, которые требуются ему для управления и контроля множества своих венчурных проектов, и повысить общий уровень компетенций совета директоров за счет привлечения к работе специалистов, не только хорошо знакомых с технологиями получения результатов, но и имеющих собственное представление об особенностях ведения бизнеса на конкретных территориях. Высший исполнительный менеджмент – генерального директора, главного финансового управляющего, главного инженера/технолога и тому подобное – включать в совет директоров не имеет смысла, так как у них нет надлежащих компетенций в стратегическом управлении. Однако их привлечение к заседаниям совета директоров с правом совещательного голоса позволит более оперативно получать ответы на возникающие вопросы текущей деятельности и имеет значительный «учебно-просветительский» эффект с прицелом на будущее.

В задачу совета директоров входит стратегический анализ деятельности предприятия, осмысление его результатов, построение адекватной модели проекта, выделение из модели ключевых событий, показателей и формирование временных горизонтов, формулирование стратегии и ее целевых показателей.

Отбор кандидатов в совет должен диктоваться не только профессиональными качествами претендентов, но и принципами психологической эффективности группы на основе психофизиологического кольца управления. Напомним основные положения.

Управленческая команда должна представлять собой оптимальное сочетание менеджеров с различными профессиональными и деловыми качествами, позволяющими реализовать основные умения и опыт для развития компании: идеологию развития, теорию управления, стратегию развития, тактику действий. В общем случае управленческие компетенции обусловлены не только уровнем подготовки и опытом трудовой деятельности, но и личностно зависимыми характеристиками каждого менеджера. В психологии описан ряд ключевых признаков психотипов, но основными в рамках кольца управления являются способности человека к анализу и синтезу. Существование двух основных способов процесса мышления человека – анализа и синтеза – обусловлено, по-видимому, физиологически. Наш мозг ассиметричен: правое полушарие отвечает за синтетический, образный тип мышления, а левое – за аналитический. Четыре комбинации – доминирование того или иного типа мышления, обоих сразу или их угнетение (в пользу прямого логического осмысления) – определяют склонность конкретного человека к работе с информацией. Доминанта имеет врожденную природу, но может существенно корректироваться социальными и иными условиями. В схеме руководства, основанного на принципе кольца управления, заложено наличие четырех участников с характерными ролевыми качествами личности – по числу возможных комбинаций. Наличие всех четырех возможных психотипов в группе оказывает благотворное влияние на ее показатели психологической совместимости, повышающие общий интеллектуальный потенциал и, кроме того, вызывая синергические эффекты.

Но еще более важный фактор кольца управления – его информационная составляющая. Внутри кольца реализуется естественный, непрерывный оборот информации: от объекта, процесса, фактора – к их осмыслению, обобщающему анализу; от обобщенной аналитической информации – к непрерывной циклически-итерационной модели, которую можно «повертеть» и «поиграть событиями»; от ограниченного набора выводов модели – к ее расширительному толкованию, «синтезу реальности»; от «реального набора» воздействий – снова к объекту, процессу, фактору. Таким образом, в одном информационном кольце и одном временном горизонте стыкуются входящие и исходящие событийные потоки, формируется единая «вязь» из материи (финансовых средств, оборудования, исполнителей) и информации (проектов, распоряжений, отчетов).

Замкнутое информационное кольцо управления венчурным проектом, имеющее в своей основе «фрактальную» систему колец более низкого уровня и оперирующее событиями, не должно допускать никаких встречных информационных потоков. Любое событие в системе, происходящее на этапе исполнения и не укладывающееся в текущую модель предприятия, должно быть проанализировано, смоделировано, исследовано и, на основе выводов модели, включено в систему или отброшено как незначащее. Вывод моделирования должен быть включен в продукты планирования – от коррекции стратегии инвестора на региональном рынке и до функциональных карт работников каждого предприятия. Такой подход позволит накапливать данные для системы более высокого порядка, принадлежащей инвестору и единственно способной оценить действующий проект как одну из множества своих моделей, генерирующую исходные и корректирующие данные, входящую, в свою очередь, в метакольцо управления – эволюционирующую систему, снижающую риски инвестора и порождающую успешные венчурные проекты.

Статья впервые опубликована Издательским центром «Акционер»«Журнал для акционеров», № 11-12 (184), 2008.

 

0 Comments

Leave a reply

Закрыть
Зарегистрироваться
Account Details
*
*
Надежность пароля
Profile Details
Upload a profile picture
Social Profiles