Select a page

Три аспекта стратегии: определение, внедрение и реализация

Поразительно, сколько встречается путаницы между стратегией, ее внедрением и реализацией. Стратегия — это когда мы решаем, куда мы хотим попасть, на каком поле играть и как выигрывать, когда мы ставим цели и определяем необходимые действия, направленные на создание экономической выгоды с течением времени? Включает ли она в себя решение непредвиденных проблем и реагирование на неожиданные возможности? Повседневная деятельность компании — это внедрение стратегии или ее осуществление? Что мы делаем с ней: внедряем или реализуем? И можно ли отделить эти виды деятельности от формулирования самой сути стратегии?

Для людей, помешанных на стратегии вроде меня, размышление над определениями бесконечно интересно. Однако я обнаружил, что для многих бизнес-лидеров вся эта семантика имеет довольно мало значения. И это весьма прискорбно, потому что на деле смысл слов, которые мы употребляем, весьма важен. Есть весьма значимые различия между стратегией, ее внедрением и осуществлением, которые помогают вести компанию правильным курсом в реальном мире. Когда представление об этих различиях отсутствует, это приводит к небрежности в мышлении, принятии решений и деятельности на всех организационных уровнях.

Начнем со стратегии. В моем понимании она состоит из двух категорий — стратегии корпорации и стратегии конкретного бизнес-подразделения. Корпоративная стратегия — это три решения, принимаемые гендиректором и топ-менеджерами.

    • Какие качества (способности, ресурсы) будут выгодно отличать нашу компанию от других?

    • Что будет конкурентным преимуществом фирмы?

    • В каких конкретных сферах будет вести бизнес компания?

Это три фундаментальных вопроса, на которых зиждется корпоративная стратегия. И ответы на них должны определять все решения, каждый день принимаемые высшим руководством, функциональными подразделениями и всеми сотрудниками, о том, как управлять, что покупать, на какие рынки выходить, как оценивать свой успех и так далее.

Для бизнес-подразделения также имеются три ключевых вопроса, ответы на которые должен дать его руководитель. Они звучат несколько иначе, но также важны.

    • Какие потребители будут определять нашу целевую аудиторию?

    • Каково будет наше уникальное торговое предложение, отличающее наши товары и услуги от других в глазах этих потребителей?

    • Каковы должны быть сильные стороны нашей компании, которые позволят ей реализовать свое уникальное торговое предложение лучше всех других?

Из ответов на эти вопросы состоит стратегия конкретной бизнес-единицы, и они должны определять повседневные решения его менеджмента, функциональных подразделений и рядовых сотрудников, включая ценообразование, НИОКР, местонахождение производства и многое другое.

Это приводит нас к вопросу о внедрении. Оно состоит из всех решений и видов деятельности, которые необходимы для превращения двух вышеописанных наборов стратегических выборов в жизнь. Если у корпорации есть нужные качества (способности, ресурсы), конкурентные преимущества и бизнес-портфолио, ее стратегию можно внедрить и реализовать. Если у подразделения есть клиенты, уникальное торговое предложение и способность его осуществить, его стратегия также полностью воплощена в жизнь.

Разумеется, стратегия никогда не может быть полностью реализована почти что по определению. Ведь все, из чего вы исходили при ее формулировке (насчет потребителей, технологии, регулирования, конкурентов и т. д.), находится в постоянном движении. Топ-менеджеры и руководители бизнесов должны постоянно работать над стратегией (то есть с теми фундаментальными решениями, о которых говорилось выше), если хотят, чтобы она оставалась актуальной и конкурентоспособной. А если так, то всегда будет некий зазор между тем, где компания находится, и той целью, к которой призывает ее стратегия. Попытка сократить этот зазор и есть внедрение. Следовательно, стратегия и ее внедрение идут практически параллельно, а не друг за другом.

Тогда что же понимать под реализацией? Я определяю это понятие как все решения и действия, предпринимаемые для того, чтобы воплощенная в жизнь стратегия принесла коммерческий успех. «Совершенство в исполнении» — это достижение максимальных результатов, которое позволяет принятая на вооружение стратегия и ее реализация.

Чтобы понять, что все это значит, представим себе, что компания Netflix приняла стратегическое решение на уровне корпорации (см. выше) выйти на рынок контента и уйти с рынка почтовых заказов. В тот момент, когда Netflix вышла на рынок контента и ушла из сферы почтовых заказов, эта «стратегия» (или часть ее) уже внедрена. Теперь пришла очередь поставить себе цели и наметить план для производства контента, создать стимулы, а также сформулировать воодушевляющую, целеустремленную миссию, с помощью которой управленцы добиваются результатов. Все эти действия нужны, чтобы принести определенные плоды в контексте внедренной стратегии. Это уже ее реализация.

 

Стратегия, ее внедрение и реализация — три аспекта, определяющие успех фирмы или ее бизнес-подразделения, и их конечный результат. И понять индивидуальный вклад каждого фактора очень сложно. Если мы видим, что компания или ее конкретная бизнес-единица в течение многих лет демонстрирует плохие результаты, никто не сможет сказать, что тому виной — плохая стратегия, ее внедрение или реализация. Но по моему опыту весьма трудно хорошо реализовать плохую стратегию, а произвести прекрасные результаты с плохой стратегией, которая плохо реализована, трудно вдвойне! (И да, разумеется, если у вас великолепная корпоративная или локальная стратегия, это еще не гарантирует вам прекрасные результаты. Чтобы они появились, нужны правильные внедрение и реализация).

Разграничение, которое я привожу в этой статье, не между мыслью и действием, решением и деятельностью или планированием и производством. Каждый из этих видов деятельности присутствует во всех трех пунктах, как в стратегии, так и во внедрении с реализацией. Но можно ли из этого сделать вывод, что все они — одно и то же? Вовсе нет. Каждый этап включает в себя разные конкретные действия, инструменты и участников. А когда топ-менеджеры мешают их в общую кучу, это кончается большими проблемами в управлении современной компанией или ее подразделением (цели и задачи, планы и инициативы, миссия, видение и глубинный смысл) и весьма скромными реальными успехами в стратегии, ее внедрении и повседневном выполнении.

Лим Чоу Киат, один из топ-менеджеров Singapore’s GIC, сказал, что для его организации «номенклатура судьбоносна… Мы тщательнейшим образом выбираем слова… Неправильные дефиниции разъедают, если не сказать извращают, наш бизнес». Я полностью с ним согласен. Лидеры бизнеса оказывают себе медвежью услугу, когда не пытаются более тщательно определять смысл терминов «стратегия», «внедрение» и «реализация».

0 Comments

Leave a reply

Закрыть
Зарегистрироваться
Account Details
*
*
Надежность пароля
Profile Details
Upload a profile picture
Social Profiles